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建筑类民营企业如何“走出去”
【日期】 2019年7月31日   【浏览】 [49] 2

建筑类民营企业如何“走出去”

在国内建筑市场日趋饱和,国家推出“一带一路”倡议引导建筑企业“走出去”的形势下,民营建筑公司特别是具有特级资质和相应的国内业绩的企业,也纷纷走出国门或谋划方案。任何企业在“走出去”的过程中都应“一企一策”,但民企有其特点,以下稍作归纳,并对如何承接项目等关键问题提出方法。

海外市场的特点

项目设计阶段明确设备材料的品牌要求,对成本的影响很大;选用的建筑标准和规范,对造价和施工要求影响很大;不同的国别有不同的税务、海关、社保、用工、签证等方面的政策,对工程进展有明显影响;所在国的地材、人工、机械、气候、社会稳定等情况均需作深入调研。总之,对项目人员的要求较高。

制定目标

企业发展到一定阶段,必然要跨国发展,企业有合理的规划和目标,对“走出去”的逐步实施,会起到明显的作用。一般民营企业“走出去”,通常经过如下几个阶段:分包(包括劳务分包和总分包)→总包或联合体→EPC+F→其它有比较优势的方法。

在目标制定时,要注意以下几点:注重前期调研,深入了解当地情况,规避风险,稳扎稳打,逐步推进,不要制定过高过快不切实际的目标;注重人才的培养;前期要集中力量先扎根一两个市场,既不要做完一个项目就走,又不要盲目扩张;最好做在国内做过的同类项目,使用有经验的项目施工人员,发挥本企业的优势。

内部政策

要想发展海外,内部要有配套人才政策,吸引复合型人才(会语言、会施工、懂商务)出国工作,具体可在下面几方面:考核评比加分、业绩计算加倍、薪酬上涨加速、职级提升加速、回国发展加强、福利待遇加强、职级配置加强、基本薪酬加倍、荣誉授予、评先等方面。另一方面,要充分利用企业的比较优势,如地产建筑两条腿走路的公司,要用地产带动建筑“走出去”;国内搞过园区的公司,要设法将国内的成功经验推广到国外;全产业链的公司,要联动整合,一致对外等等;另外,还要利用民营企业决策流程短时间快的特点,用小额资金参股等方式带动项目的承接。

如何承接海外项目

明确主要市场区域。既深耕支柱国别,又要关注国家有关部门确定的重点市场,如根据“一带一路”沿线市场增速较快的新形势,着重加大对政策支持市场的开发力度。

 

加强基础管理,配备合适的资源,确保已有项目的实施,以现场带动市场;处理好分包与总包的关系;利用自身优势,差异化竞争,加强与央企合作,处理好积极承接总包项目与继续承接分包项目的关系,从分包向联合承包或总包转变;在已有项目的市场,以争取总包为主,其它新进入国别和新领域项目,更宜采取分包形式,有条件的公司,可以尝试PPP、EPC+F、地产带动、产业园区等方式,要关注国家金融、保险方面的支持政策变化,积极参与援外项目的投标,从采用中国标准且支付无风险的援外项目开始,逐步占领市场。

注册公司、寻找代理。建议从较熟悉的国别开始,从有潜在项目的国别开始,从不注册就无法承接项目的国家开始,积极办理注册手续,同时寻找高层次有能力的代理。

合规经营,2019年重点国别市场有59个,要积极办理准入申请,同时重视失信记录、备案和政治风险防范。

稳扎稳打,积极从房建向公建和基础设施类项目发展,主推企业在国内的优势类型公建项目,形成竞争优势,如体育馆、医院、机场、污水处理等。

加强内部联动,提高综合竞争力,带动公司内产业链上的设计、规划、钢结构、安装、路桥、太阳能光伏(如有)等走出去。

参与所在国工业化进程,与产能优势企业联合走出去,如水泥、电力、纺织、光伏等,关注所在国规划,重点推动园区建设。

培养和引进国企的国际化人才,增强企业的国际化能力和社会资源。

规模与效益

民营企业在市场化竞争下都注重规模和效益,在海外工程上,有几点要加以注意:在做完一个完整的项目,全面熟悉所在国市场前,不要蛮目扩大规模,要取得经验后再大规模复制;民营企业一般更多考虑经济效益,但在新进一国市场时,要有敢于竞争、保本即可的策略,期待后续项目的承接摊销成本,获取利润;由于海外工程的影响因素多,不能要求海外项目个个盈利,但求盈利项目个数多于持平或亏损的项目,且盈利与亏损相比,盈利大于亏损即可;海外业务的大规模开展和高盈利获取,只有在利用公司的特有优势时才能取得;海外业务地处他国,受当地的影响大,更要注重社会效益,才能可持续健康发展。

其它方面注意点

施工类人才与管理型人才使用:建筑类民企往往有大量的施工型人员,但缺乏懂语音、商务、融资、有市场资源的管理型人才,两方面人才缺一不可,两者结合,才能适应海外工程的需要。

外聘高管与内部培养:外聘和内培各有优点,内培始终要作为主要手段,要起到内培的效果,更多的要从制定内部海外人才优先的政策开始。施工型人才主要宜内培,管理型人才宜先外聘。

 

长期效应与短期利益:民营企业更加注重结果导向,往往要求在短期内取得明显效果;但海外工程要建立体系、打好基础、熟悉市场、培养人才,难以在短期内见效;只要方向正确,工作努力推进,要给至少2-3年的时间。

项目考核:海外项目一般也要制定各项指标,对项目进行经济考核。在考核时要注意内部测算,与项目经理签订适当的指标,避免过高或过低,同时要加上后续项目承接、社会影响等方面的要求,要起到对项目经理等管理层的考核激励作用。

新拓市场与扎根发展:如获取一国的项目后,因民企的力量有限,宜在当地扎根,即使有时所在国项目不多或项目普遍利润较低,也要坚持承接后续项目,通过摊薄前一个项目的投入、加强精细化管理、减少无畏的成本、属地化等方法,主要靠内部挖潜降本增效;同时如能树立市场信誉,也能对后续项目的承接价格有更多的议价权。

量力而行与适当超前:民企在实力和国家政策支持度方面与国企还是有一定区别。量力而行,更多考虑经济效益是正确的方法;但在新进一国或新进一领域时,调动国内的力量,适当超前也是发展的需要,这时要将市场、品牌等作为主要考量因素,否则难以走出第一步。

 

(作者单位:江苏中南建筑产业集团有限责任公司)

 

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